Agilität ist in aller Munde. Als Managementmode, Spinnerei oder geniale Entwicklung…

Wird sie wirksam, überzeugt sie insbesondere durch schnelle Entscheidungen und Anpassungsfähigkeit – kundenwirksam. Ihr Erfolgsrezept: Selbstorganisation auf Mitarbeiterebene!

Diese Zutat stand bislang nicht auf der Rezeptliste unserer Managementsysteme. Hier geht es eher um detailliert durchdachte Planung und Steuerung – gemäß Organigramm in der Regel von oben nach unten.
Gerade Managementsysteme sind allerdings ein Spielfeld, in dem Agilität tagtäglich trainiert wird…   under cover und zwischen den Zeilen!

Der Wald vor lauter Bäumen…

Managementsysteme denken hauptsächlich in Prozessen. Detaillierte Abläufe und Arbeitsschritte organisieren die betriebliche Arbeitsteilung, die durch mehrstöckige Hierarchien und ihre Experten erfunden, beobachtet und verbessert werden.

Wird hier so gehandelt, wie vorschrieben, ist man regel-„konform“. Bei Abweichungen allerdings droht der „Fehler“ – oft mit ungemütlichen Konsequenzen…

Abweichungen können allerdings gute Gründe haben! Oft fehlt dann die eindeutige Orientierung – es ist nicht mehr “alles klar”!
Hier zwei typische Navigationskrisen:

  • Eine wichtige Rolle in Managementsystemen spielen die jeweiligen Experten, die den Verantwortlichen in der Linie mit ihrer fachlichen Kompetenz zur Seite stehen. Die fachliche Brille ist präzise geschliffen und hat naturgemäß ein Thema im Fokus: Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit oder Gesundheit. Leider ist die Sicht auf andere Ziele und Aufgaben damit ziemlich verschwommen. Austausch und Diskussion, Einbeziehung und Kooperation kosten Zeit, die im Alltag oft nicht ausreicht. So entstehen Vorgaben und Regelungen, die fachlich und formal exzellent, allerdings im Alltag und am Ende der Delegationskette nicht praktikabel. Hier nämlich konzentrieren sich die Anforderungen der unterschiedlichsten Fach- und Führungsexperten und treffen auf den einen Umsetzer, der eigentlich nur versucht, seinen Job zu machen.
    Da hat er den Salat: Zielwidersprüche (Sicherheit versus Schnelligkeit, Qualität versus Quantität, Umweltschutz versus Ökonomie) oder ungewollte Wechselwirkungen machen ihm (oder ihr!) das Leben schwer und die eigentliche Arbeit nicht leichter.
    Auch, wenn der jährlich auftauchende externe Auditor zufrieden gestellt ist – der Adressat vor Ort muss weit mehr Ansprüchen gerecht werden – nicht zuletzt denen der zahlenden Kunden.

 

  • Denken in Systemen, die allerorts zunehmenden Komplexität und ihre VUCA-Welt haben das Bewusstsein dafür geschärft, dass der betriebliche Alltag nicht immer plan- und steuerbar ist.
    Zu viele Einflussfaktoren, unerwartete Ereignisse und Entwicklungen sind in ihrem Auftreten und Zusammenspiel weder vorherzusehen noch einzuschätzen. Der Ausfall eines Lieferanten, aggressive Konkurrenz, unvorhergesehene Wetterlagen, Krankheits- oder Anlagenausfälle bereichern den Alltag mit Überraschungen.
    Der betriebliche Alltag besteht halt nicht nur aus definierbaren Routineprozessen, sondern auch aus Ausnahmen und Zufällen.

Selbstorganisiert “regelwidrig”

In diesen Spannungsfeldern macht es selten Sinn, langwierige Diskussionen und Entscheidungsprozedere anzustoßen. Auch die eigene Führungskraft ist nicht selten überfordert.

Hier braucht es schnelles, engagiertes Handeln, z.B.:

  1. auf Basis gegebener Vorüberlegungen (z.B. zu Risiken und Chancen) und greifbarer Zusatz-Informationen, bestmögliche Entscheidungen oder Kompromisse – im Sinne des Unternehmens und seinen Kunden zu finden
    und bei größeren Herausforderungen
  2. kompetente und lösungsorientierte Mitentscheider zu akquirieren, die gemeinsam auf sinnvollem Weg ebensolche Entscheidungen fällen – je nach Relevanz und Betroffenheit mit und ohne verantwortliche Führungskraft

– schnell, flexibel, selbstorganisiert.

Das geschieht allerdings selten „konform“ zu offiziellen, verschrifteten Regeln – sondern passend zum betrieblichen Alltag und der jeweiligen Situation, den Bedingungen und Prioritäten.

Selbstorganisation mit Sinn

Wie oft werden bei Ihnen im Alltag beispielsweise „Umwege“ ignoriert oder abgekürzt, Regelungs-Lücken gefüllt, kreative Kompromisse gefunden oder unerwartete Konsequenzen ausgebügelt, um Lieferzeit und geforderte Qualität einzuhalten. Wie oft wird improvisiert, wie oft auf „Bürokratie“ verzichtet, um effizient Ergebnisse zu liefern und den Kunden nicht zu enttäuschen?

All das funktioniert, wenn es in Managementsystemen gelingt, Sinn und Nutzen der Vorgaben und Instrumente zu vermitteln. Sind diese verstanden, gelingt auch das Jonglieren. So werden die Anteile, die für das Unternehmen und die Kollegen in der jeweiligen Ausnahmesituation bedeutsam sind, in die Arbeit eingebaut und können dazu beitragen, ungewollte, kostspielige Risiken senken.
Schönes Beispiel dazu: Die Landung im Hudson River, die – weil hochfrequentierte Wasserstraße – dem Kapitän eigentlich verboten war. Er hat allerdings die Sicherheit der Passagiere wichtiger eingestuft und sie damit gerettet…

Zwischen den Zeilen erfolgreich

Durch diese „inoffizielle“ Selbstorganisation sorgen die Mitarbeiter  – bei all den verschiedenen Zielrichtungen, Strategien, Plänen, Prozessen und Anweisungen – für funktionierende Kompromisse. Als Alltagshelden am Ende der vielen, eng gereihten Befehlsketten gewährleisten sie, dass der Betrieb weitergeht. Under cover – in einer „tolerierten Illegalität“...
Hier werden Freiräume geschaffen und genutzt, mit der Wirklichkeit umzugehen und Entscheidungen zu treffen, die für den jeweiligen Moment am besten passen. Selbstorganisiert, im Unternehmen toleriert, mit gesundem Menschenverstand, überraschend effektiv!

Es braucht also nicht gleich einen agilen Veränderungs-Prozess, um Selbstorganisation und Flexibilität einzuführen… Gerade Unternehmen mit Managementsystemen haben viel Übung darin, mit Ausnahmen umzugehen! Sonst hätten sie bei all den Regeln unterschiedlichster Couleur nicht überlebt.

Vielleicht gilt es jetzt, dieses (ggf. unbewusste) Wechselspiel des Gelingens einmal genauer zu betrachten, neu zu bewerten und daraus zu lernen?
Die Normen (z.B. ISO 9001:2015; 4.1) sehen das ähnlich: Die ungeschrieben, informellen Regeln, die hier wirksam werden, nennen sich „interner Kontext“ – auch als „Kultur“ bekannt – und sollen nach der letzten Revision offiziell aus ihrem Schattendasein befreit werden…..

Und für das Audit gäbe es dann ggf. auch mehr gute Gründe, von der Regel abzuweichen – ganz legal …😉

Links & Verweise

 

  • Bilder-Nachweis:
    alle Bilder von Pixabay