Wer neu in´s Unternehmen kommt und ggf. auch Änderungen und Modernisierungen anstossen wird, tut gut daran, sich auch mit der obersten Leitung zu „synchronisieren“.
In diesem im 2. Teil des Gesprächs lüftet Benjamin Hahn auch dazu den Vorhang und zeigt auf, wie er und seine fachlichen Kolleg:innen hier Brücken bauen.

Das das Fach-Team bei alledem auch um die Audits nicht herumkommt, liegt auf der Hand.
Schliesslich ist gerade hier jede:r mal „betroffen“ und erinnert sich ggf. auch lange…  Dabei erfahren wir nicht nur hilfreiche Ansatzpunkte für den Audit-Prozess, sondern auch für die Auditor:innen und ihre Art zusammenzuarbeiten.

Change betrifft eben nicht nur die Organisation, sondern immer auch die Menschen darin…

Herzlich willkommen auf meiner Ton-Bühne:
Benjamin Hahn

  • Führungskraft, Berater und ausgewiesener Problemlöser liebt Benjamin Hahn Herausforderungen
  • immer mit einer ganzheitlichen (systemischen) Sicht auf die Dinge

Einige Schwerpunkte – zumindest die Wesentlichen:

  • Neu im Unternehmen mit gewachsenen Strukturen: Was braucht es noch (neben dem gemeinsamen Start mit den Fachkräften und der Klärung der Rollen), um aus den vorhandenen Teilsystemen ein grosses Ganzes werden zu lassen?
  • Welche Rolle spielt die oberste Leitung und was hilft hier zu überzeugen?
  • Ansatzpunkte mit grosser Hebelwirkung: Externe und Interne Audits verbessern: Wie lässt sich das machen?
  • Wie können interne Auditoren neues Gesprächsverhalten „stabilisieren“?

Bemerkenswertes aus dem Interview

  • Gute Frage in der Zusammenarbeit mit der obersten Leitung: Welche Probleme lassen sich über die Managementsysteme anpacken und welche Lösungen gibt es?
  • Themen und die Zusammenarbeit mit  dem oberen Management zu diskutieren, kann dazu führen, weitere Vorstände mit in´s Boot zu holen
  • Guter (Neben-)Effekt: Dinge „siloübergreifend“ anpacken
  • Audits prägen die Wahrnehmung der Managementsysteme, weil sie breit „streuen“ – nicht nur Bestandsaufnahmen, sondern auch die Wahrnehmung (daraus folgend auch die Akzeptanz) des Managementsystems
  • Gutes Erfolgskriterium: Vorfreude in den Bereichen und ggf. sogar interessierte Nachfrage, „wann (endlich) das nächste Audit erfolgen wird?“
  • Planung und Ausgestaltung der Audits ist Unternehmenssache.
    Gute Erfahrungen mit:
    1. Auditziele und -Schwerpunkte im Vorfeld klären über eine Abfrage bei Werkleitungen und Geschäftsführung
    2. Systemaudits mit dem Fokus auf die Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den Bereichen
    3. Auditteams wachsen durch gemeinsame Planung zusammen und entwickeln Spass daran, ihr Vorgehen eigenverantwortlich zu entscheiden.
    Schlechte Erfahrungen mit: grossen Tabellen, die Normkapitel zuordnen…
  • Ein Redaktionsplan sichert sowohl die Transparenz über Schritte und (ehrliche) Erfolge sowie auch die Unterstützung im Change – „interne Kommunikation“ vom Feinsten
  • Die Ausbildung der (internen) Auditoren geht besser, insbesondere zu Kommunikation und Gesprächsführung.
    Denn: Auch nonverbale Signale „wirken“ – nicht immer positiv…
  • Interne Auditoren eines Audit-Teams können sich gegenseitig coachen und so das Gelernte im Blick behalten und stabilisieren.

Ansatzpunkte für die betriebliche Praxis

  • Wie arbeitest du mit der obersten Leitung/GF zusammen?

  • (Interne) Auditplanung:  Wie wäre es mal ohne Normkapitel?

  • …. ; )

Links & Verweise

Benjamin Hahn auf Linkedin

Website der  Koehler Group

Der Artikel zum erwähnten QZ-Beitrag: Hansgrohe entwickelt das Qualitätsmanagement zu einem „Operating System“ (qz-online.de)

Beitrag im DGQ-Blog zum “Q-Leader”  Wie viel Q-Leader steckt in Ihnen? Probieren Sie es aus!

Bilder-Nachweis

@ Bild von Gordon Johnson auf Pixabay

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